In Indien verhandelt man nicht

Waseem  Hussain

Waseem Hussain ist Geschäftsführer der Firma MARWAS AG. Er hat vielen Firmen zu erfolgreichen Geschäften in Indien verholfen.
In Hindi gibt es einen Begriff, in welchem das gesamte Universum der indischen Kunst zu verhandeln verdichtet ist: Tol-mol. Wenn die indische Hausfrau beim Einkauf auf dem Frischmarkt um jede Rupie feilscht, ist es tol-mol. Wenn der Leiter Beschaffung eines indischen Industrieunternehmens mit seinem Rohstofflieferanten über Rabatte und Zahlungsziele streitet, ist es auch tol-mol. Und wenn der indische Taxifahrer einen Fahrgast abweist, obwohl er eine Leerfahrt macht, ebenso.

Dass die meisten westlichen Manager es schwierig finden, mit indischen Geschäftspartnern zu verhandeln, ist kein Wunder. Denn Tol-mol bedeutet gar nicht „verhandeln“. Sondern ein nach westlichen Begriffen chaotisches Abwägen von Preis und Leistung.

Wobei in Indien der Drang besteht, gleichzeitig maximale Leistung zum Nulltarif zu erhalten. Aber kaum ist der Verkäufer bereit, sein Produkt kostenlos zu geben, ist es auch wieder nicht recht! Jeder Inder, jede Inderin kann damit problemlos umgehen. Aber ausländische Geschäftsleute?

Indische Geschäftspartner sind sehr gut vorbereitet und haben eine klare Vorstellung über die Zielsetzung in einer Verhandlung.

Die Anliegen, Bedürfnisse oder Interessen des ausländischen Verhandlungspartners spielen scheinbar eine untergeordneter oder gar vernachlässigbare Rolle. Aus indischer Sicht ist es aber ganz einfach: ich bin für meine Ziele verantwortlich, du für deine. Mit der Harvard-Methode des Verhandelns, wo win-win die Maxime ist, kommt man da nicht weit. Peter Spenger, CEO des schweizerischen Ultraschall-Technologieherstellers Telsonic AG, bestätigt aus eigener Erfahrung: „Indische Geschäftspartner sind sehr gut vorbereitet und haben eine klare Vorstellung über die Zielsetzung in einer Verhandlung. Es fällt auf, dass der indische Partner stets sehr geduldig ist, jedoch nicht ausgesprochen kompromissbereit.“

IndienDies mag einerseits daran liegen, dass noch viele indische Geschäftsleute von sich das Selbstbild einer armen, unvermögenden Nation haben. Die Wohlstandsentwicklung in den letzten Jahren konnte in der breiten indischen Bevölkerung noch nicht viel an diesem Selbstbild ändern. Immer wieder schimmert in Gesprächen mit indischen Unternehmern die Meinung durch, sie dürften nicht nur auf Goodwill und finanzielle Unterstützung aus dem Westen hoffen, sondern hätten eigentlich ein legitimes Recht darauf. Dies, weil die rund 500 Jahre währende Kolonisierung einen Teil des indischen Nationalvermögens weggenommen hatte.

Der indische Wirtschaftswissenschaftler Rajesh Kumar hat sich eingehend mit der für seine Landsleute typischen Verhandlungstaktik befasst. Seine Erkenntnisse hat er in einem Konzept zusammengefasst, das er „brahmanischer Idealismus“ nennt. Laut Kumar gehört es zu den Grundprinzipien des hinduistischen Menschen- und Weltbilds, dass der einzelne Mensch durch die Reinkarnation seiner Seele zu höheren Weihen aufsteigt. Der Mensch, so Kumar, entwickelt sich von einer auf alles Irdische, Profane und Morbide bezogenen Seele in der Bauernkaste zu einem erleuchteten Wesen in der Brahmanenkaste. Brahmanisch zu sein bedeutet, den Idealzustand der transzendierten Seele erreicht zu haben.

Das Streben nach der idealen Lösung ist tief in den Vedischen Schriften verankert. Diese Schriften zählen zu den grundlegenden Quellen des indischen Glaubenssystems. Dieses ist die Quelle der indischen Leitkultur. Bedenkt man ausserdem, dass „vedisch“ vom Stammwort „Veda“ kommt und unter anderem mit „Wissenschaft“ übersetzt wird, erhält dieser Aspekt eine besondere Bedeutung. Tatsächlich werden die Vedischen Schriften als wissenschaftliches Werk angesehen. Demzufolge ist das indische Glaubenssystem eine Wissenschaft, und nicht etwa Götzenanbetung, Tempeltanz und Räucherstäbchen.

Mit anderen Worten, wenn ein indischer Geschäftsmann tol-mol anwendet, folgt er einem Ruf, den er seit seiner Kindheit und auch schon in früheren Inkarnationen immer und immer wieder gehört hat. Er versucht, mit wissenschaftlicher Strebsamkeit eine ideale Lösung herbeizuführen, mit der er zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen will: einen guten Deal abschliessen und seiner seelischen Erleuchtung näher kommen. Er sorgt dafür, dass sein irdisches Tun und seine spirituelle Orientierung in Einklang stehen.

Dabei stellt er enorm hohe Ansprüche an sich selbst und möchte sicher sein, möglichst alle relevanten Informationen zu kennen. Laut Wirtschaftswissenschaftler Rajesh Kumar sammelt der indische Verhandler Informationen aus unterschiedlichsten Quellen und „unterzieht diese einer ausgedehnten intellektuellen wie intuitiven Analyse“. Weil er ausgesprochen grosse Ambitionen hegt und sich an Hierarchien orientiert, verlaufen Verhandlungen in Indien nie besonders schnell.

Morning Puja at Amritsar 1Der fremde westliche Manager ist oft überwältigt oder gar hingerissen, wenn er in Indien auf Schritt und Tritt der allgegenwärtigen Spiritualität und Religiosität begegnet. Er sieht die vielen hinduistischen Gottheiten auf öffentlichen Plätzen, an Hotelrezeptionen oder gar auf dem Schreibtisch seines indischen Geschäftspartners; er sieht all die Tempel, Moscheen, Kirchen und Häuser anderer Religionsgemeinschaften; mitten im Finanzdistrikt von Mumbai sieht er eine schrille Prozession an ihm vorbeiziehen. Vielleicht hat er einst Goethes Gedicht „Der Gott und die Bajadere“ oder Hesses „Siddharta“ gelesen. Und nun denkt er sich: „Diese Menschen musst du mit Samthandschuhen anfassen“. Was in den meisten westlichen Betrachtungen zu Indien jedoch fehlt ist, dass der indische Mensch durch seine vedische Lehre dazu angehalten wird, Probleme wissenschaftlich, mithin analytisch und rational anzugehen. Indien ist mit Bestimmtheit nicht das Land von einer Milliarde Gandhis!

Zur Erreichung seiner Verhandlungsziele bedient sich der indische Geschäftsmann dem freien und unverbindlichen Aussprechen von zum Teil widersprüchlichen Ideen und Meinungen.

Um seine Verhandlungsziele zu erreichen, bedient sich der indische Geschäftsmann eines weiteren, für den westlichen Manager irritierenden Mittels: dem freien und unverbindlichen Aussprechen von zum Teil widersprüchlichen Ideen und Meinungen. Mit dieser Art zu debattieren lernt das indische Kind seinen Glauben und sein Wissen zu prüfen und festigen. Später, als Manager, stellt er sowohl seine eigenen Argumente als auch jene seiner Gegenpartei auf die Probe. Der westliche Manager verliert dabei oft den Faden, weil er die Verhandlung als chaotisch empfindet. Und später verliert er die Nerven, weil er je länger, je stärker den Eindruck hat, dass es seinem indischen Verhandlungspartner nur um den Preis geht und darum, wer recht hat.

Geschäftsverhandlungen in Indien stellen alle sechs Sinne auf die Probe. Das haben wir schon etliche Male mit unseren europäischen Kunden in Indien erlebt. Einmal zum Beispiel haben wir folgendes erlebt: Der indische Kunde hatte den Schweizer Lieferanten zur letzten Verhandlungsrunde um 14 Uhr aufgeboten. Die Schweizer Firma hatte noch wenig Erfahrung in Indien und bat uns unterstützend dazu.

Zuvor waren sämtliche technischen Einzelheiten mehrfach abgefragt, geprüft und für gut befunden worden. Als wir dort ankamen, wartete auch unsere Konkurrenz im Vorzimmer auf ihren Termin. Während den kommenden 4 Stunden Wartezeit, wurden wir und die Konkurrenz mit reichlich Tee, Kaffee und Snacks versorgt. Um 18 Uhr informierte man uns, dass die technischen Einzelheiten doch noch einmal besprochen werden. Alles, was wir zuvor schon mehrfach präsentiert und erklärt hatten, mussten wir in den kommenden zwei Stunden erneut tun. Nun war es Zeit fürs Abendessen, welches wir gemeinsam mit der Konkurrenz in einem nahe gelegenen Restaurant einnahmen. Um 22 Uhr begann die erste Preisverhandlung, gefolgt von drei weiteren.

Schliesslich, um 2 Uhr nachts, hat man uns erklärt, dass der Entscheid später gefällt würde. Als wir uns am nächsten Morgen telefonisch erkundigten, hiess es, der Entscheid sei längst gefallen. Die Schweizer Firma erhielt den Zuschlag, der Konkurrenz wünschte man alles Gute und viel Glück. Später am gleichen Tag rief man uns wieder zum Kunden. Diesmal, um die Bestellung gemeinsam zu formulieren.

Der Entscheidungsträger schaltet sich erst zum Schluss ein.

In dieser letzten Runde musste der Preis erneut optimiert werden. Nachdem der Schweizer Lieferant ein letztes Mal einen Nachlass gewährt hatte, geschah etwas weiteres, das bezeichnend ist für Geschäftsverhandlungen in Indien: erst jetzt schaltete sich der eigentliche indische Entscheidungsträger ein. In einer Gesellschaft, die sich nach wie vor hierarchisch organisiert, ist das folgerichtig. Würde ein indischer Topmanager sich früh in eine Verhandlung einbringen, würde er seinen wichtigsten Trumpf vergeuden: sich selbst. Schliesslich ist er die verkörperte Verhandlungsmacht. Er hat das letzte Wort.

Erfolgreich verhandeln in Indien

  1. Seien Sie geduldig, aber bestimmt. Indem Sie Ihre Gefühle unter Kontrolle haben zeigen Sie, dass Sie kein „Junior“ sind, sondern eine verantwortungsbewusste Führungskraft.
  2. Nutzen Sie das in der indischen Kultur tief verwurzelte Streben nach dem Idealzustand; dagegen anzukämpfen ist zwar naheliegend, aber nutzlos. Wenn Sie die Bestrebungen Ihres Verhandlungspartners untergraben, werden Ihnen nur Bitterkeit und vielleicht auch Zorn entgegengebracht.
  3. Flexibilität ist in Indien ein Erfolgsrezept. Lassen Sie sich auf veränderte Situationen ein, passen Sie Vereinbarungen an, wenn es sich aufdrängt.

Gastautor

Waseem Hussain
Brückenbauer nach Indien

MARWAS AG
Business mit Indien. Seit 1995.
www.marwas.ch

Vernetzt. Erfahren. Kompetent.

Waseem Hussain ist Geschäftsführer der Firma MARWAS AG. Die Zürcher Firma unterstützt westliche Firmen im Indiengeschäft. Zudem führt MARWAS AG interkulturelle Business-Seminare zu Indien durch.

 

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